COS’È IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Non è un’immagine, non è uno slogan, non è una promessa. È la posizione che la tua azienda occupa nella testa del mercato — e che i tuoi numeri sono in grado di difendere.
IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO IN UNA DEFINIZIONE
Il Posizionamento Strategico è la scelta di quale posizione occupare nel mercato, verificata sui conti dell’azienda prima che sulle sue campagne. Non risponde alla domanda «come ci raccontiamo», ma a una precedente: «che cosa siamo disposti a essere, e a non essere, in modo credibile e sostenibile nel tempo».
Un posizionamento è difendibile quando soddisfa quattro condizioni contemporaneamente: deve essere forte, unico, utile e sostenibile. Se una sola manca, tutto ciò che ci costruisci sopra — marketing, vendite, prezzo, identità visiva — lavora contro di te invece che per te.
IL PROBLEMA CHE SENTI NON È IL PROBLEMA: È IL SINTOMO
Ogni imprenditore che incontriamo arriva con una delle due frasi. «Il nostro prodotto è ottimo, ma non ci conosce nessuno.» Oppure: «Ci conoscono, ma non riusciamo a far capire cosa ci rende diversi, la nostra qualità.»
Sono due formulazioni dello stesso sintomo: il mercato non ti sceglie, e non capisci perché. La conclusione che segue è quasi automatica: è un problema di marketing e comunicazione. E la cura che il mercato ti vende è sempre la stessa: più marketing, più contenuti, un sito nuovo, un’agenzia migliore.
E se l’imprenditore fino ad ora ha accettato una soluzione che è solo un antidolorifico (non una vera cura) è perché in Italia questo tipo di diagnosi è l’unica che è mai stata offerta, almeno per le PMI. Nessuno ti ha mai spiegato che esiste un livello più profondo, e chi avrebbe dovuto o non ne ha le competenze o non ha interesse a farlo perché vende marketing.
PERCHÉ AUMENTARE O "MIGLIORARE" IL MARKETING NON RISOLVE, ANZI RISCHIA DI PEGGIORARE
Perché il marketing amplifica. Non crea. Se la posizione che hai da comunicare è confusa, ogni euro speso in comunicazione la rende confusa a più persone.
È il motivo per cui due aziende dello stesso settore, con lo stesso budget e la stessa agenzia, ottengono risultati incomparabili. Non è la campagna a fare la differenza. È quello che la campagna comunica, e quel contenuto non sono le parole giuste o le immagini più belle, è il posizionamento che, come la struttura di un edificio, ne condiziona la forma pur restando invisibile.
E c’è una seconda ragione, meno visibile e più costosa. Quando una campagna non converte, la reazione naturale è cambiare la campagna: nuovo messaggio, nuovo creativo, nuovo canale. Si può andare avanti per anni così, spendendo ogni volta di più per correggere il livello sbagliato. Quando un annuncio non funziona, quasi mai il problema è l’annuncio.
Il marketing non crea la tua posizione. La amplifica.
Anche quando è sbagliata.
DIRE DI ESSERE I MIGLIORI NON COSTA NULLA. PER QUESTO NON VALE NULLA
Apri i siti dei tuoi cinque principali concorrenti e leggi le frasi in home page. Qualità, esperienza, affidabilità, attenzione al cliente, soluzioni su misura. Le stesse parole, nello stesso ordine. Non perché siano tutti uguali: perché dichiararle non costa niente a nessuno.
Gli economisti hanno un nome per questo: cheap talk, discorso a costo zero. Un’affermazione che chiunque può fare senza conseguenze non trasmette alcuna informazione, e il mercato lo sa. Per questo il tuo cliente non ti crede — non perché sia diffidente, ma perché sta applicando un criterio corretto.
Quello che il mercato legge davvero sono i segnali costosi: le affermazioni che sarebbero rovinose per chi non può mantenerle. Una garanzia scritta con una penale è un segnale costoso. Un tempo di consegna pubblicato e vincolante è un segnale costoso. Un prezzo tenuto alto quando tutti scontano è un segnale costoso. Una sede prestigiosa o gli showroom nelle maggiori capitali d’Europo sono segnali costosi. E nessuno di questi si può imitare a parole.
La teoria del segnale nasce con Michael Spence (1973), che ne ricevette il Nobel per l'economia nel 2001, e prima ancora con l'analisi di George Akerlof (1970) sui mercati in cui il compratore non può verificare la qualità prima di acquistare.
UN POSIZIONAMENTO NON È CIÒ CHE DICI DI ESSERE. È CIÒ A CUI RINUNCI
Una posizione si occupa escludendo. Se sei il più veloce, non sei il più economico. Se sei il più personalizzato, non sei il più rapido. Se sei il più esclusivo, non sei per tutti. Se servi tutti, non stai servendo nessuno in particolare — e il mercato non ha nessuna ragione per preferirti.
È la parte che quasi nessuno accetta. Rinunciare a un tipo di cliente o investire in un negozio in centro, sembra una rinuncia a un fatturato più alto o a un margine maggiore, e nel breve periodo lo è. Ma un’azienda che non rinuncia a nulla è costretta a competere su tutto, e l’unica variabile su cui si può competere su tutto è il prezzo.
Chi non sceglie
non viene scelto.
LE QUATTRO CONDIZIONI DI UN POSIZIONAMENTO DIFENDIBILE
Un posizionamento non si giudica dal fatto che piaccia. Si verifica. Sono quattro le condizioni che deve soddisfare, e vanno soddisfatte tutte e quattro insieme: tre su quattro non è un buon risultato, è un posizionamento debole.
1. FORTE
Esiste una ragione per cui un cliente sceglie te, e quella ragione non è il prezzo né la comodità?
È la condizione che sembra più ovvia e che cade più spesso. La maggior parte delle imprese sane vende bene senza sapere perché: il cliente arriva per abitudine, per vicinanza, per un rapporto personale, perché è sempre stato così. Sono ragioni reali, ma non sono ragioni forti — non reggono all’arrivo di un concorrente più comodo o più economico.
2. UNICO
Quella ragione è tua, oppure la dichiarano anche i tre concorrenti che ti stanno accanto sullo scaffale?
Non basta che sia vera. Deve essere tua. Se un’affermazione è vera anche per i tuoi concorrenti, non ti distingue: descrive il settore, non l’azienda. Il modo più rapido per verificarlo è provare a mettere il logo di un concorrente sotto la tua frase. Se regge, la frase non ti appartiene.
3. UTILE
A chi la dichiari, quella ragione conta abbastanza da fargli cambiare fornitore?
Si può essere diversi in modo perfettamente irrilevante. Una differenza vale solo se tocca qualcosa che il cliente stava già cercando di risolvere e che gli costa — tempo, denaro, rischio, fatica. Se la differenza esiste ma non risolve niente, il mercato la registra e non si muove.
4. SOSTENIBILE
La tua struttura economica regge la posizione che quella ragione impone?
È la condizione che decide tutte le altre, ed è quella che nessuno verifica. Promettere consegne in 48 ore significa costruire un magazzino diverso. Promettere personalizzazione totale significa margini per unità più bassi e un’organizzazione più costosa. Promettere il prezzo più basso significa che il tuo vantaggio deve stare nei costi, e quel vantaggio va dimostrato in bilancio.
Un posizionamento che i tuoi conti non reggono non è ambizioso. È un debito. Lo paghi al primo riacquisto, quando il cliente scopre che la promessa era più grande della consegna — e allora hai speso in comunicazione per accelerare la scoperta.
Una promessa più grande della struttura che deve mantenerla, è un debito che paghi al secondo acquisto.
PERCHÉ SERVE LEGGERE I BILANCI PRIMA DEL SITO
Le prime tre condizioni si possono discutere a parole. La quarta no: si legge sui numeri, e sono numeri che quasi nessuno mette in relazione con la comunicazione. Quanto margine di contribuzione lascia ciascun prodotto, una volta tolti i costi che variano con le quantità.
Quanti clienti servono per coprire un investimento in comunicazione prima che quell’investimento diventi una perdita. Qual è il prodotto che fattura di più e quale quello che rende di più, e perché quasi mai sono lo stesso. Quale posizione la struttura attuale può sostenere senza rompersi, e quale invece richiederebbe di cambiare la struttura prima di annunciarla. È qui che il lavoro di INAALTO si separa da quello di un’agenzia e da quello di un consulente finanziario.
Un’agenzia decide cosa dire senza guardare se i conti lo reggono. Un consulente finanziario guarda i conti senza decidere cosa dire. La posizione difendibile sta nel punto in cui le due letture si incontrano, e quel punto non esiste se le due persone non sono allo stesso tavolo.
UN POSIZIONAMENTO NON SERVE A CRESCERE. SERVE A SVILUPPARSI.
Crescere significa aumentare una dimensione: più fatturato, più clienti, più persone. Svilupparsi significa migliorare le relazioni tra le dimensioni: più margine per ogni euro fatturato, più valore per ogni cliente servito, meno dipendenza da un singolo cliente o da un singolo canale.
Un’azienda che cresce senza svilupparsi diventa più grande e più fragile. Aumenta i volumi con margini che si assottigliano, assume per gestire una complessità che non ha scelto, e si trova a lavorare di più per guadagnare uguale.
Un posizionamento forte, unico, utile e sostenibile agisce sull’altra grandezza: cambia il rapporto tra ciò che entra e ciò che resta.
COSA CAMBIA, CONCRETAMENTE, QUANDO LA POSIZIONE È DECISA
Non cambia il logo. Cambiano le decisioni che prima si prendevano una alla volta, e che da quel momento hanno un criterio.
Il prezzo smette di essere una trattativa
Quando la ragione per cui ti scelgono è chiara e rara, il prezzo non è più il primo argomento della conversazione. Diventa una conseguenza della posizione, non un punto di partenza da difendere.
Sai a quali clienti dire di no
E dire di no ai clienti sbagliati libera capacità produttiva, riduce le eccezioni e abbassa i costi nascosti che nessuno mette a bilancio.
Le campagne diventano verificabili
Se la posizione è definita, una campagna che non funziona ti dice qualcosa di preciso sul mercato. Se non lo è, ti dice soltanto che devi rifarla.
Le persone in azienda decidono da sole
Un posizionamento chiaro è un criterio distribuito: chi risponde al telefono, chi prepara un preventivo, chi progetta un prodotto sa cosa è coerente e cosa no, senza doverlo chiedere.
Gli investimenti si valutano su un metro
Ogni spesa — un macchinario, un’assunzione, una fiera, un canale nuovo — smette di essere una scelta isolata e diventa un passo verso una posizione, o una deviazione da essa.
Non si decide cosa dire e poi si verifica se è sostenibile. Si fa l'inverso.
COME SI COSTRUISCE UN POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Non con un incontro creativo. Con una sequenza di verifiche, in un ordine che non si può invertire: prima si legge la condizione attuale dell’azienda sui suoi numeri, poi si misurano le posizioni disponibili nel mercato, poi si verifica quale di queste la struttura può sostenere, e solo alla fine si decide come renderla comunicabile.
È il percorso in quattro tappe, gratuito, con cui offriamo una analisi dettagliata del tuo posizionamento attuale. Ogni tappa produce un risultato che vale anche da sola, e prepara la successiva.
Su cosa si basa quello che hai appena letto. Il posizionamento come disciplina nasce con Al Ries e Jack Trout negli anni Settanta. La lettura economica dei segnali viene da George Akerlof e Michael Spence. L'idea che una strategia sia definita da ciò a cui si rinuncia è di Michael Porter. La distinzione tra crescita e sviluppo, e il metodo con cui la applichiamo alle piccole e medie imprese italiane, sono nostri.
DOMANDE FREQUENTI SUL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Il posizionamento è la stessa cosa del branding?
No, e l’ordine conta. Il posizionamento è la decisione: quale posizione occupare e a cosa rinunciare. Il branding è ciò che rende quella decisione riconoscibile — nome, identità visiva, tono, comportamenti. Un branding costruito su una posizione non decisa è decorazione: bella, coerente con se stessa, e senza effetto sul mercato.
Serve anche se vendo ad altre aziende e non ai consumatori?
Serve di più. Quando i clienti sono pochi e ogni contratto pesa, l’assenza di una posizione riconoscibile si paga direttamente sul prezzo: senza una ragione chiara per preferirti, l’ufficio acquisti confronta preventivi e il confronto si chiude sulla cifra più bassa.
Il mio prodotto è davvero il migliore. Perché non basta?
Perché il mercato non compra il prodotto migliore: compra quello di cui riesce a verificare la superiorità prima di pagare. Se la qualità è visibile solo dopo l’acquisto — e nella maggior parte dei settori è così — la superiorità reale conta solo se qualcosa la rende credibile prima. Il lavoro del posizionamento è esattamente questo.
Devo cambiare prodotto?
Quasi mai. Nella maggior parte dei casi la posizione difendibile esiste già dentro l’azienda: è una cosa che fate meglio di chiunque altro da anni, che nessuno ha mai isolato, dichiarato e reso verificabile. Più raramente va costruita, e allora è una decisione di investimento e va valutata come tale.
Quanto tempo serve?
Dipende dalla condizione di partenza, ma la variabile che pesa di più non è il tempo: è quanti dati esistono già in azienda e quanto sono affidabili. Un’impresa che sa quali prodotti le lasciano margine arriva a una posizione decisa in poche settimane. Un’impresa che non lo sa deve prima costruire quella lettura.
Un’agenzia di marketing non può farlo?
Può farne la parte finale — renderlo comunicabile — e alcune la fanno molto bene. Non può fare la quarta condizione, perché per verificarla servono i bilanci, e un’agenzia non lavora sui bilanci. Non è un limite di competenza: è che non è il suo mestiere.
