COS'È UN OBIETTIVO STRATEGICO E COME SI DEFINISCE
Quasi nessuna impresa italiana ne ha uno scritto. Non per mancanza di visione: perché nessuno, in tutta la vita di un’azienda, lo ha mai chiesto all’imprenditore.
LA DEFINIZIONE
Un obiettivo strategico descrive la posizione che un’impresa vuole occupare entro un orizzonte definito, insieme alle condizioni che devono essere vere perché ci arrivi. Non è una cifra di fatturato, non è una quota di mercato e non è un elenco di intenzioni: è una scelta su chi servire, cosa promettergli e cosa smettere di fare per poterlo promettere.
Si riconosce da una proprietà sola: produce decisioni. Da un obiettivo strategico si può dedurre cosa fare lunedì mattina, e soprattutto cosa non fare più. Da una previsione di ricavi non discende nulla.
GUADAGNO, CLIENTI E NOTORIETÀ NON SONO OBIETTIVI. SONO CONSEGUENZE.
«Vogliamo arrivare a cinque milioni.» «Vogliamo raddoppiare i clienti.» «Vogliamo essere più conosciuti.» Sono le tre risposte che riceviamo quando chiediamo a un imprenditore qual è il suo obiettivo.
Nessuna delle tre è un obiettivo. Sono misure di cose che accadono se qualcos’altro è stato deciso bene. Sono il termometro, non la cura.
La prova è che nessuna delle tre dice cosa fare domani mattina. Da «vogliamo arrivare a cinque milioni» non discende quale cliente servire, quale prodotto spingere, dove investire, a cosa rinunciare. E siccome non discende nulla, ogni decisione successiva torna a essere presa una alla volta, con il criterio del momento.
Un obiettivo che non produce decisioni non è un obiettivo. È un desiderio con una cifra accanto.
Un obiettivo che non produce decisioni è un desiderio vestito da numero
I TRE REQUISITI DI UN OBIETTIVO STRATEGICO
Vanno soddisfatti tutti e tre. Se ne manca uno, quello che hai scritto è un budget, un desiderio o una dichiarazione d’intenti.
1. DESCRIVE UNA POSIZIONE, NON UNA CIFRA
«Diventare il fornitore a cui si rivolge chi non può permettersi un fermo di linea» è un obiettivo strategico: dice a chi vendere, cosa promettere e cosa serve costruire per poterlo promettere. «Arrivare a cinque milioni» è una previsione di ricavo. Il primo si può eseguire, il secondo si può solo sperare.
2. HA UN ORIZZONTE LUNGO ABBASTANZA DA IMPORRE DELLE RINUNCE
Se puoi raggiungerlo senza smettere di fare nulla, non è un obiettivo: è la continuazione di quello che stai già facendo, con dei numeri più alti. Un orizzonte breve permette di rimandare ogni scelta difficile, ed è il motivo per cui la maggior parte dei piani a dodici mesi non cambia mai niente. Per quasi tutte le imprese l’orizzonte utile è di cinque anni.
3. PORTA SCRITTE LE CONDIZIONI CHE LO RENDONO RAGGIUNGIBILE
Quale margine deve reggere. Quale capacità produttiva serve. Quale competenza oggi manca. Quanto è grande davvero il mercato che puoi servire. Sono le condizioni che rendono l’obiettivo verificabile mentre ci lavori, invece che giudicabile solo alla fine — quando l’unica cosa che puoi fare è constatare.
I CINQUE OBIETTIVI CHE CI SENTIAMO DIRE PIÙ SPESSO, E COME TRADURLI
Nessuno di quelli in corsivo è sbagliato come intenzione. Sono sbagliati come strumenti: non permettono di decidere niente.
«VOGLIAMO ARRIVARE A CINQUE MILIONI»
Diventare, entro cinque anni, il fornitore di riferimento per le aziende della nostra zona che non possono tollerare un fermo di produzione, con l’impegno a intervenire entro dodici ore.
Da qui discende: quali clienti cercare, quanti tecnici servono, dove tenere i ricambi, quale prezzo si può chiedere e quali commesse rifiutare.
«VOGLIAMO ESSERE PIÙ CONOSCIUTI»
Essere il primo nome che un progettista scrive in capitolato quando il vincolo del progetto è la resistenza al fuoco.
Da qui discende: a chi parlare — progettisti, non utilizzatori finali — quali certificazioni ottenere, dove essere presenti, cosa pubblicare.
«VOGLIAMO APRIRCI ALL’ESTERO»
Portare al 40% la quota di fatturato proveniente dai mercati di lingua tedesca entro cinque anni, servendoli con la stessa promessa di consegna che manteniamo in Italia.
Da qui discende: quale logistica costruire, quali persone assumere, quali prodotti adattare e a quali mercati rinunciare nel frattempo.
«VOGLIAMO DIGITALIZZARE L’AZIENDA»
Ridurre da quindici a due giorni il tempo tra la richiesta di un cliente e il preventivo, per poter servire una fascia di clienti che oggi non ci considera perché siamo troppo lenti.
Da qui discende: quali processi riscrivere, quale software serve davvero e quale no, e come si misura se sta funzionando.
«VOGLIAMO VENDERE L’AZIENDA TRA CINQUE ANNI»
Arrivare a cinque anni con un’impresa che vale quanto vogliamo incassare: margini stabili sopra una soglia definita, nessun cliente sopra il 15% del fatturato, e una struttura che funzioni senza il fondatore.
Da qui discende quasi tutto, perché è esattamente ciò che un compratore verifica — e nessuna di quelle tre cose si costruisce nell’ultimo anno.
Si sceglie prima la vetta. La rotta si traccia a ritroso.
COME SI COSTRUISCE UN OBIETTIVO STRATEGICO PARTENDO DALLA VETTA
Chi scala una parete non parte dal primo appiglio. Sceglie il punto in cui vuole arrivare, poi legge la parete al contrario: da lì, per arrivare lassù, dove devo passare? E prima ancora? E il primo passo, quale deve essere per non escludermi il secondo?
È l’opposto di come si decide nella maggior parte delle imprese. Lì si parte dal primo appiglio — la cosa che sappiamo fare, il cliente che abbiamo già, il macchinario che possediamo — e si sale finché si trova un appiglio buono. Funziona finché la parete è facile. Poi ci si accorge di essere saliti in un punto da cui non si prosegue, e l’unica cosa da fare è scendere.
Un’impresa che decide a partire da quello che sa già fare arriva sempre nel punto che le sue abitudini le consentono. Non in quello che le conviene.
Il metodo è semplice da descrivere e faticoso da applicare, perché costringe a fare le domande in un ordine innaturale: prima dove, poi come. Ma è l’unico ordine in cui la seconda domanda ha una risposta.
NON È UNA MANCANZA DI VISIONE. È CHE QUELLA DOMANDA NON È PREVISTA DA NESSUNA PARTE.
Un obiettivo strategico non compare in nessuno dei documenti che un’impresa italiana produce ogni anno.
Non è nel bilancio, che guarda indietro e serve ad assolvere obblighi. Non è nel budget, che guarda dodici mesi avanti a struttura invariata. Non è nel piano marketing, che presuppone già decisa la posizione. Non lo chiede la banca, che vuole numeri e garanzie. Non lo chiede il commercialista, che ha un altro mestiere e nessun mandato per farlo.
Il risultato è che l’unico momento in cui a un imprenditore viene chiesto dove vuole portare la sua azienda è quando qualcuno gliela vuole comprare. Ed è tardi: a quel punto il valore è già quello che è, e si è formato negli anni in cui nessuno faceva quella domanda.
Non è una mancanza degli imprenditori italiani. È che il sistema attorno a loro non ha mai previsto quel momento.
COME SI SCRIVE, IN PRATICA
Un obiettivo strategico sta in poche righe, ed è per questo che è difficile: obbliga a decidere. Questa è la struttura che usiamo.
Blocco evidenziato su fondo scuro #0E172A. Va costruito come contenitore stilizzato, non come immagine: è la parte che verrà copiata più spesso e deve restare selezionabile.Entro [orizzonte] vogliamo essere [la posizione, in una frase] per [chi, descritto in modo che sia riconoscibile] perché [cosa cambia concretamente per loro].
Perché accada devono essere vere queste condizioni:
1. Condizione economica: quale margine, quale prezzo, quale struttura di costo.
2. Condizione di mercato: quanto è grande, quanto è accessibile, chi lo presidia oggi.
3. Condizione interna: quale competenza, quale capacità produttiva, quale organizzazione.
Per arrivarci rinunciamo a [cosa smettiamo di fare].
Sapremo di essere sulla rotta se [uno o due indicatori, verificabili ogni trimestre].
Le due righe che quasi tutti saltano sono le ultime due. Senza la rinuncia, l’obiettivo non costa niente e quindi non seleziona niente. Senza gli indicatori, non c’è modo di accorgersi che si sta sbagliando finché non è troppo tardi per correggere.
GLI ERRORI CHE RENDONO INUTILE UN OBIETTIVO SCRITTO BENE
COINCIDE CON IL BUDGET:
Se l’obiettivo dei prossimi cinque anni è il budget di quest’anno moltiplicato, non è un obiettivo: è un’estrapolazione. Descrive l’azienda di oggi con dei numeri più grandi.
NESSUNO POTREBBE ESSERE IN DISACCORDO:
«Vogliamo crescere in modo sano offrendo qualità ai nostri clienti» non ha oppositori possibili, e per questo non decide niente. Un obiettivo strategico deve avere almeno un’alternativa ragionevole che è stata scartata.
NON CONTIENE RINUNCE:
Se per raggiungerlo non devi smettere di fare nulla, non hai scelto una posizione: hai aggiunto un desiderio a quelli che avevi già.
LO HA SCRITTO UN CONSULENTE:
Un obiettivo formulato da qualcun altro viene abbandonato al primo attrito organizzativo, perché nessuno in azienda lo sente proprio. Si può essere aiutati a costruirlo, a verificarlo e a dargli forma. La riga finale la scrive l’imprenditore.
NON HA UN MODO DI RISULTARE SBAGLIATO:
Se non esiste nessun dato che tra due anni potrebbe dimostrarti che l’obiettivo era irraggiungibile, allora non è verificabile. Le condizioni della Sezione 5 servono esattamente a questo: a renderlo smentibile mentre lo persegui.
SE L'OBIETTIVO NON C'È ANCORA, SI COMINCIA DA LÌ.
La Mappa Strategica è il percorso con cui accompagniamo un imprenditore da «voglio crescere» a un obiettivo strategico scritto. Leggiamo tre esercizi di bilancio, misuriamo il mercato che puoi realmente servire, e mettiamo sul tavolo due o tre obiettivi possibili: ciascuno con quello che costa, quello che richiede e quello a cui fa rinunciare.
Alla fine ottieni chiarezza di visione, un obiettivo strategico ben definito e una mappa con cui orientare lo sviluppo della tua azienda.
DOMANDE FREQUENTI
QUAL È LA DIFFERENZA TRA OBIETTIVO STRATEGICO E VISIONE AZIENDALE?
La visione descrive un mondo desiderabile e non ha scadenza. L’obiettivo strategico ha un orizzonte, delle condizioni e delle rinunce, e per questo si può eseguire. Una visione senza obiettivo resta una dichiarazione; un obiettivo senza visione resta un esercizio contabile.
E LA DIFFERENZA CON IL BUSINESS PLAN?
L’ordine. Il business plan traduce un obiettivo già deciso in numeri, tempi e risorse. Se l’obiettivo non è stato deciso prima, il business plan diventa una proiezione dell’esistente con delle percentuali sopra: ed è il motivo per cui la maggior parte dei business plan non viene mai riaperta dopo la consegna.
POSSO AVERE PIÙ DI UN OBIETTIVO STRATEGICO?
No, e la ragione è pratica. Il valore di un obiettivo sta nel risolvere i conflitti tra decisioni: se ce ne sono due, il conflitto si sposta di un livello e nessuno lo risolve più. Possono esserci più tappe verso lo stesso obiettivo, ma quello è un piano, ed è un’altra cosa.
COSA SUCCEDE SE DOPO DUE ANNI MI ACCORGO CHE ERA SBAGLIATO?
È previsto, ed è il motivo per cui le condizioni si scrivono. Un obiettivo con condizioni verificabili ti permette di accorgerti che una di quelle condizioni non è vera mentre succede, e di correggere con due anni di anticipo invece che a cose fatte. Un errore riconosciuto in tempo è informazione. Riconosciuto tardi è un costo.
LA MIA AZIENDA È PICCOLA. NON È ROBA DA GRANDI IMPRESE?
Tra la logica di un grattacielo e quella di una casa non c’è differenza: cambiano la scala e i volumi, non le fondamenta. La differenza vera è un’altra: una grande impresa può permettersi di sbagliare direzione per due anni e correggere. Una piccola no. L’obiettivo strategico serve di più a chi ha meno margine di errore.
